專訪經濟酒店業黑馬：布丁酒店的加減法

　　今年中國酒店業風生水起，你方唱罷我登場。不管是質量門還是融資難，都阻擋不住酒店行業快速擴張的趨勢。今天ＺＤＤ小編為大家帶來的是專訪經濟酒店業黑馬：布丁酒店的加減法！

　　在今年第三季度其他酒店的利潤都由于規模擴張而大幅縮減的情況下，布丁酒店的單店ＧＯＰ率（總毛利潤率）一直保持在一個比較穩定的水平上－－平均在４５％左右。

　　布丁酒店是如何在紅海市場中覓得一席之地？如何進行成本控制而不為“價格戰”所傷？如何在樹立特色的同時進行標準輸出，保證連鎖經營質量？又是如何避免管理失序，陷入規模陷阱的？請看本期訪談。

經濟型酒店黑馬：布丁酒店設計

　　不理想的背景：

　　經過十年的快速發展期，經濟型酒店似乎進入“拐點”：過半數的市場已經被如家、７天、漢庭、錦江之星四家大佬壟斷；愈演愈烈的急速擴張帶來了整個行業的利潤下滑，也頻繁引發“質量門”；而成本重壓之下，經濟型酒店的價格悄然上浮，遭致“不經濟”的質疑。

　　日益白熱化的戰場挫傷了資本的興趣，數據統計，２００３年至今，國內酒店１０年間共有３９筆融資案例發生，平均單筆融資規模僅為２３９２萬美元，尤其是近兩年的酒店業融資更是持續低迷。

　　在這樣的背景下，獲得５５００萬美元融資的布丁酒店則是跳脫而出的一匹黑馬－－這家客房平均面積只有１０平方米，最小的房間甚至不足５平方米的“另類”經濟型酒店，挖掘到了紅海競爭中新的細分機會。

　?。薄p“硬質成本”＆加“輕質時尚

　　減法控制成本，加法突出特色，以此來鎖定目標客戶，這就是布丁酒店的市場細分策略。

　　經濟型酒店之所以能夠實現”經濟“，關鍵在于減少那些硬性的支出，但是經過十多年的群雄逐鹿和白熱化競爭，成本壓縮的空間似乎所剩無幾，比如有的酒店嘗試取消酒店普遍供應的”六小件“，盡管給消費者提供了更多的價格讓利，仍然很難讓后者接受。

　　而在布丁酒店創始人朱暉看來，經濟型酒店的減法不是不能做，而是要研究”如何去做“。他在２００７年創立的布丁酒店（ＰＯＤ），實際上代表了其所推崇的那種源自于歐美的生活理念－－ｐｏｄ?。欤椋妫?，即小而精巧。

　　以”經濟“立足的經濟型酒店，成本控制是其參與競爭的重頭戲。

　　一般來看，在酒店的成本構成中，物業租賃成本是其中的大頭，占到３０％左右，此外人力成本和能耗分別占到１０％以上；今年二季度財報顯示，經濟型酒店”老大“如家盡管營收上升６０。２％，凈利潤卻同比下降超過７０％。除了并購原因，物業成本和人工成本也成為侵蝕利潤的重要因素。

　　小到什么程度？通常星級酒店的客房面積在３０～４０平方米之間，經濟型酒店的客房標準面積為２０平方米左右，但布丁酒店卻只有８～１２平方米，最小的甚至只有５平方米左右?？臻g利用充分意味著單位成本降低。

　　而更小的空間、更簡單的設施意味著減輕了服務員的清理難度，比如布丁酒店１００個房間的分店從管理層到一線員工只需要１２～１３個人，而同等房間數的其他經濟型酒店則需要４０個人左右；同樣的，空間減小的同時房間里空調的能耗也跟著降低－－這樣計算下來，僅空間一項就直接減輕了經濟型酒店所面臨的三項成本壓力。

　　因此，”變得更小“也一直是布丁在嘗試的事情，朱暉坦陳，”布丁一直在探尋消費者的接受底線。“比如在第二家酒店的運營中，９００平方米的物業最初是被劃分為４０個房間，但是在反復修改之后，最終調整為７０個房間，除去大堂、走道、消防通道、輔房等公攤面積之后，每個房間僅余下五六平方米；直到現在，布丁酒店已在全國２６個城市擁有近２００家門店之后，朱暉仍然在嘗試”減去更多的東西，嘗試更小的空間“。

　　這些想法并非天馬行空，而是基于嚴格的推敲和實驗。據布丁酒店首席運營官史央清介紹，大到房型，小到酒店中出售的任何一件小商品，都是由酒店內部的”新產品創意部“進行嚴格的效果評定和跟蹤，一般會從一個城市選出一兩家實驗酒店，然后全方位地收集客戶反應和消費數量，最終再確定全方位地推廣；同時，這個內部的創新小組會每季度與管理層進行一次深度溝通，就新產品的引進、推廣計劃進行前期的安排和部署。

　　據朱暉介紹，節省下一半空間的布丁酒店也形成了對如家、７天等經濟型酒店５０元左右的價格優勢。但在其看來，單純的價格比拼并沒有永遠的贏家。”僅靠低價策略并不能完全地固定客戶，經濟型酒店不能什么都想做，而是要精準定位客戶。

　　正因為此，在“苦心經營”減法的同時，布丁酒店更看重的是如何通過加法來吸引客戶：那些“消費能力不高，但消費行為活躍”的年輕群體。其策略就是迎合這個群體的“時尚觸覺”：最早在經濟型酒店中提供免費的ＷＩＦＩ無線上網，酒店的大堂配置蘋果電腦，房間里家具也來自于宜家等國際品牌，窗戶上則裝飾的是當時最流行的“神馬”圖案－－在做“空間”減法的同時，布丁酒店不斷進行時尚加法，以爭取“最活躍”的年輕市場。

　　除了借力時尚品牌，定位于“快時尚”的布丁酒店更主要的是契合年輕人追逐新鮮的心理訴求打造“小奢華”：比如官網的背景會根據不同的節日而更新設計；門店的被套顏色也會冬夏有別，還會在圖案和色調上進行變換，甚至酒店和大廳的布置也會隔一段時間就做一些調整，商店里提供的商品很多是ＤＩＹ的手工制作，會員卡即為入住房卡，因此也免去了“入住押金、退房查房”等繁瑣的程序。

　　“減法控制成本，加法突出特色，以此來鎖定目標客戶。”朱暉解釋。此類“加減法則”的運用體現在布丁酒店的每一個細節上，比如出于時尚的目的，布丁酒店會選用國際品牌的潔具，但是出于減法的考量，潔具必須是小排量出水的型號。

　　同樣，減去“六小件”的布丁酒店并沒有遭遇消費者的抵觸，因為其增加了一個低碳護照手冊。

　　“其實剛一開始推行的時候也遭到了客戶的退房反饋，但是最終堅持了下來，因為我們認為那些不是目標客戶。”史央清回憶。而５年發展下來，布丁酒店已經積累了５００多萬的會員，其中７０％為儲值會員，６０％擁有上述的“低碳護照”。“真正認同價值和理念之后，以后越做越輕松。

　　精確定位和細分客戶也為布丁酒店的成本控制帶來了更大的空間。與其他經濟型酒店不同的是，布丁的門店并不是開在臨街物業，而是在價格相對便宜的”第二條街“；也更加傾向于把店開在大學城附近，用朱暉的話來說，就是”知道客戶在哪，就開在哪“，在成本降低的同時，也不會丟失自己的客戶群體。

布丁快捷酒店設計

　?。病p”渠道依賴“＆加”精準營銷

　　倚重直銷渠道，對客戶住宿前、中、后期做全鏈條的貼身營銷，在與客戶行為相關的其他領域挖掘營銷空間。

　　在章蔚看來，目前布丁酒店的營銷頗有些“傍大款”的味道，要隨時挖掘更多的營銷可能，比如通過客戶的線下刷卡，發現招商銀行、中信銀行是客戶中持卡量比較大的，這些數據分析就指導了酒店異業合作的方向，比如與招商銀行合作發行聯名卡，進行優惠互換。

　　營銷的觸角隨處不在，而且往往需要跨界聯動，結合客戶群體住店以外的行為特點來提前做好營銷安排，比如網站的數據分析顯示演唱會和周邊的酒店住宿量之間會有很強的正相關性，所以在演唱會之前就要做好周邊酒店的營銷計劃；同樣地，一般客戶都會先訂機票再訂酒店，那么根據商旅網站的機票預訂情況，就能大概地分析到未來一段時間內的酒店需求。

　　正由于對客戶的精準定位，才能在營銷上有的放矢。

　　最簡單的，由于酒店與旅游緊密相關，所以布丁酒店更多是和淘寶旅游、騰訊旅游進行合作；而由于定位“年輕群體”，因此在營銷手段上也要考慮到年輕人的媒體使用特點。布丁酒店市場部總監章蔚就表示在新浪、網易上做硬廣的效果就不如在人人網上的活動營銷或者內容營銷，比如布丁酒店在人人網所做的一個“招新季”的活動，上線一個月，就吸引了１０萬個會員。

　　主動營銷也使得布丁酒店在酒店預訂上得以擺脫對第三方渠道（ＯＴＡ）的過度依賴。長期以來，攜程、藝龍在線、同程等分銷渠道的傭金占到酒店房價的２０％左右，相關數據顯示，通過ＯＴＡ預訂的成本高達３０元每間夜，而通過酒店官網預訂的成本則約５元每間夜；同時，由于各家ＯＴＡ的價格戰比拼，導致酒店在不同渠道上的價格混亂，反而削弱了官網直銷。也正因此，許多經濟型酒店與ＯＴＡ渠道都保持若即若離的關系，而紛紛在直銷渠道上加大投入。

　　據章蔚介紹，在布丁酒店的線上渠道中，ＯＴＡ分銷比例占到５％～７％左右，更多通過官網、淘寶旗艦店、ＡＰＰ客戶端來直接發展會員；目前，官網的預訂量占到３０％以上，而ＡＰＰ的訂單每天也達到１００～２００個。

　　“直銷渠道不僅降低成本，也保證了訂單的統一管理，”章蔚表示。借助于ＰＭＳ系統（工程管理系統），布丁酒店每天的客房信息都是由總部集中管理，匯聚所有的渠道信息，因此能夠實時反映整體客房的現時狀態，不會出現預訂之后而無房的狀況。

　　更重要的是，這使得經濟型酒店能把被各家激烈爭搶的客戶牢牢固定為自己的會員，進行全鏈條的營銷。布丁酒店的客戶營銷就從預訂行為開始，分析出客戶主要是從官網、外部ＯＴＡ和百度搜索進入的，為此后的針對性營銷做好準備。而進入酒店后，與客戶信息綁定的會員卡和房卡顯示了客戶所選擇的房型，不斷積累就會分析出某一客戶的住宿偏好。同樣地，當客戶使用會員卡在酒店商店內消費的時候，又能收集到其消費行為；而在其住宿之后，布丁酒店的“賓客服務中心”則會跟蹤反饋，比如微博上的評價監測，進行客戶的電話回訪等等－－“管理客戶情緒”也是客戶營銷上重要的一環。

　　據史央清介紹，此次融資也會進一步加強ＩＴ系統的建設，未來要建立自己的ＢＩ（商業智能中心），以實現更加精細化的數據收集和分析，在客戶進入酒店的前中后期進行整個鏈條的跟蹤和服務。

布丁酒店客房設計

　?。场p“管理死角”＆加“標準輸出

　　與客戶體驗相關的一定百分百集中管理，通過標準化輸出來杜絕”管理死角“。

　　深度營銷客戶，在經濟型酒店的競爭愈演愈烈時顯得更為重要。今年二季度，漢庭新開門店７８家，籌備店數３７７家，而７天二季度新增１８家直營店和７０家管理店，另有２２６家酒店處于籌建期；同時，如家也有９６家門店開業，而布丁酒店的計劃則是在未來３年再增加３００家店。

　　不過，與之伴隨的管理難題卻日益突出，近期經濟型酒店由于規模擴張而引發的”質量門“不在少數。朱暉在接受采訪時也坦陳，快速發展一定會導致問題，質量問題不光出現在加盟店，直營店也可能會發生。

　　據《中國經營報》記者了解，布丁酒店會定期對酒店進行暗訪和檢查，派出”神秘顧客“并做記錄；客戶投訴以后，專門有一個投訴處理小組，分析問題原因，進行后續的輔導和處理，但更重要的，則是事前的預防。為了防止管理失序，布丁酒店把一切可能的內容標準化后集中輸出，以此來杜絕”管理死角“。

　　布丁酒店的原則就是”與消費者體驗相關的內容，必須要做到百分百的集中管理“。

　　比如硬件的集中采購、裝修主體的統一進行不僅能夠控制成本，更重要的是保證質量和標準一致性，而統一的運營管理手冊、標準服務流程則有利于向客戶輸出一個鮮明的品牌形象，集中預訂避免了多種渠道的信息混亂，以免給客戶帶來不便。不同于線下的營銷，線上營銷一般都是由總部統一協調，包括微博在內，主要的原因就在于”互聯網信息繁殖性很強，效果很難控制“。

　　而且，容易出現問題的”管理死角“也通過標準化明顯減少了，比如布丁酒店的房間里面并不提供水杯，而是在酒店大堂消毒柜里面集中供應，”這樣不僅降低了成本，而且讓客戶進行體驗式消費，使其對質量更加放心。“同時，布丁酒店也沒有提供早餐，而代之以統一標配的面包和牛奶。

　　不過，再多的制度把關最終還是需要人的執行，因此酒店質量管理最終落腳點還是在于人員管理。隨著店面的快速鋪設，清晰而明確的管理架構也尤為重要，這使得集中管理的效果可以通過有效的通道而逐級滲透和執行。

　　據史央清介紹，首先在選擇高管的時候，在其他的條件之上，布丁酒店最看重的是”理念一致“，布丁的”夢工場“會每年四次對核心管理人員進行培訓；而且，由于布丁酒店在各地密集布點，因此在區域里面的層級進行了更加精細的劃分，最上面是杭州、浙江（除杭州外）、蘇滬、華西、北方五個大區，而且每個大區會配備具體的營運品質管理人員，主要任務是負責服務質量和人才培養；大區負責人下面是各個區域的老總，其下是城市老總，再下面才是店長；而每個層級又要以不同的周期和頻度進行培訓，店長按周培訓，由區總親自主持；而值班經理按月進行針對性培訓，由運營品質經理主持；一線同事則要對企業文化、業務技能、服務意識等按季度進行再培訓。

　　那么，完全流程化、標準化的布丁酒店，如何體現其特色定位？史央清將此稱為”二八原則“：”對于連鎖型酒店來講，８０％是不變的，這也有利于酒店的復制和發展；而其余的２０％則可以變，并且也鼓勵分店自由發揮。

　　其中，不能改變的８０％是關于酒店的整體風格和品牌形象的，比如有的分店會迫于客戶壓力而私下提供“六小件”，盡管是小事情，但卻與布丁酒店的核心環保理念相悖，因此是絕對不允許的做法。

　　而放權的２０％，則是為了發揮各個分店的特色和創意。比如布丁酒店不同分店的墻繪都是不一樣的，而且不同地域的分店也有個性元素的呈現。比如西安的分店展示了兵馬俑，杭州西湖的分店則提供了自行車，客人需要杭州的分店介紹一些當地的小吃，這樣的小冊子馬上就可以由分店制作完成，“分店每天都會接觸到這樣的小需求，馬上就可以做出改變和補充，在大原則之下，這些是可以自主決定的。”史央清說。

　　就在這一加一減的策略中，布丁酒店成功突出重圍，成為超小經濟酒店中的一匹黑馬。布丁的成功啟示我們面對市場條件的變化，要快速調整自己以適應并贏得市場，當然這種調整是向好的方向調整！